Współczesny świat wymaga od liderów zmiany w sposobie zarządzania. Aby skutecznie realizować cele transformacyjne muszą zmienić swoje myślenie i dostosować się do nowych warunków. Badania przeprowadzone przez Wyser pokazują, że managerowie pozytywnie oceniają swoje przygotowanie do zarządzania zmianą w organizacji. Kluczowa w tym procesie jest zdolność do ciągłego doskonalenia – mówi Paweł Prociak, dyrektor zarządzający Wyser Polska. Poniżej cała rozmowa na temat nowych wyzwań dla liderów i organizacji w zakresie zarządzania.
Newsline: Dlaczego zarządzanie zmianą jest tak istotne?
Paweł Prociak, dyrektor zarządzający Wyser Polska: Zmiany to coś, co stało się elementem naszej codzienności. Przyzwyczajamy się do nich, traktujemy jako oczywistość, mierzymy się z nimi każdego dnia zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Kiedy na poziomie organizacji przestajemy się obawiać zmian, w konsekwencji stają się one prostsze do zarządzania. Aby skutecznie radzić sobie ze zmianami w biznesie, musimy podnieść naszą zdolność do szybkiego reagowania na wyższy poziom.
Nadszedł czas na rewolucję w zarządzaniu. Tak, jak zmiany przestawiły świat na nowe tory, tak i liderzy powinni przestawić na nowe tory swoje myślenie, a niekiedy zbudować swoją pozycję od początku. Wierzę, że managerowie są na to gotowi. Ze zleconych przez Wyser badań wynika, że ci, którzy byli zaangażowani w ostatnie transformacje w organizacjach, swoje przygotowanie do nich oceniają pozytywnie. Niemal 100% z nich uważa, że ma odpowiednie kompetencje do zarządzania zmianą. Należy zaznaczyć, że każdy nowoczesny manager jest świadomy, że ciągłe doskonalenie jest kluczem do ich skutecznego wprowadzania w organizacji.
Gdzie przebiega granica pomiędzy zmianą a ciągłym doskonaleniem?
Change management i ciągłe doskonalenie (continuous improvement) to dwie różne koncepcje i jedna nie może całkowicie zastąpić drugiej. Te dwa podejścia są trochę jak rewolucja i ewolucja, choć doświadczenie pokazuje, że ta pierwsza powinna garściami czerpać z drugiej. Moim zdaniem zmierzamy ku zmianie rozumianej jako stały rozwój, ale mam tu na myśli przede wszystkim sferę psychologiczną. Dzięki ciągłemu doskonaleniu jesteśmy w stanie osiągnąć stałą gotowość do zmiany i zwinność w działaniu. Wówczas nawet duże projekty i typowy change management nie będzie „bolał” tak bardzo i stanie się dla biznesu czymś bardziej naturalnym.
Warto pamiętać, że w procesie wprowadzania zmian niezwykle ważny jest czynnik ludzki. Zaangażowanie pracowników było wyzwaniem dla niemal połowy ankietowanych przez Wyser managerów koordynujących zmiany w swojej firmie. Łatwiej jest je uzyskać na poziomie małych modyfikacji i dlatego według mnie współczesne zarządzanie zmianą powinno być ściśle powiązanie z ciągłym doskonaleniem.
Czy planowanie ma jeszcze sens?
Duża zmienność procesów w dzisiejszej rzeczywistości sprawiła, że długookresowe planowanie zmian w przedsiębiorstwach przestało mieć sens. Nie jesteśmy w stanie przygotować się na to, co przyniesie jutro, więc z jednej strony warto być w stanie stałej gotowości na zmianę, a z drugiej należy do tego podejść strategicznie. To wizja jest tu moim zdaniem najważniejsza, bo to ona wskazuje kierunek, wyznacza ścieżki i zakłada jakiś punkt odniesienia w przyszłości. Dopiero gdy mamy wizję zmiany i możemy opracować plan.
Zwinne zarządzanie nie wyklucza precyzyjnego zaplanowania konkretnych zmian, planu obejmującego najdrobniejsze szczegóły wszystkich hipotetycznych obszarów doskonalenia procesu czy całej organizacji. Brak odpowiedniego przygotowania wydłuża proces transformacji, wymaga większego wysiłku oraz dodatkowych kosztów.
Jaki jest charakter wprowadzanych zmian?
Z raportu „Change Management – kompas managera 2023” przygotowanego przez Wyser wynika, że głównym powodem wprowadzania zmian jest dostrzeżenie szansy na usprawnienie procesów i rozwój firmy. Z kolei aż 34,8 proc. pracujących Polaków spodziewa się automatyzacji swoich miejsc pracy w najbliższych latach.
Z badania wynika, również że aż 62 proc. ostatnich usprawnień wprowadzonych przez firmy dotyczy obszarów technicznych (32,5 proc.) i technologicznych (29,5 proc.) 16% firm wprowadziło zmiany związane z HR, takie jak przekwalifikowanie czy nowa kultura organizacyjna. Nieco mniej – 15% – odniosło się do obszaru ekonomicznego, np. redukcji kosztów, najmniej do kwestii strukturalnych i regulacyjno-prawnych.
Ciągłe doskonalenie stało się częścią strategii firmy i jest procesem stopniowym, dlatego zmiany dokonywane w organizacji często mają charakter systemowy. Najczęściej dotyczy to kilku działów (44% przedsiębiorstw) lub kilku zespołów (21,5%), rzadziej całej organizacji (16,5%).
Z jakimi problemami mierzą się managerowie zarządzający zmianą w organizacjach?
Jak już wspominałem, zdecydowana większość managerów w naszym badaniu pozytywnie oceniła zarówno swoje przygotowanie do zarządzania zmianą, jak i skuteczność wprowadzanych usprawnień (65% odpowiedzi: „raczej pozytywnie” oraz 24% odpowiedzi: „zdecydowanie pozytywnie”). Jednocześnie, aż 36,4% managerów odpowiedzialnych za zmianę jako największy problem podczas jej wdrożenia wskazywało brak planu lub procedur działania, podobnie brak narzędzi do jej wprowadzenia, nieco mniej – 33,1% wskazywało na brak narzędzi do ich monitorowania.
Największym wyzwaniem była złożoność zmiany, ilość obszarów objętych procesem (49% wskazań) oraz komunikacja z pracownikami (47,5%). Co trzeci ankietowany nie był przekonany co do konieczności wprowadzanej zmiany. Nic więc dziwnego, że prawie dwie trzecie menedżerów spotyka się z oporem członków zespołu, a w 17% przypadków wprowadzane zmiany prowadzą do konfliktu.
Warto tu również wspomnieć o istotnej kwestii, jaką jest zmiana pokoleniowa. Młodzi ludzie mają inne podejście, stawiają na work-life balance, liczą na partnerstwo. Stanowi to pewnego rodzaju wyzwanie, ale jest też szansą.
Co jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na skuteczne przeprowadzenie transformacji?
Teorie się zmieniają, rzeczywistość się zmienia, a i tak zawsze najważniejszy jest kolektyw: zespół złożony z ludzi oraz ich lidera, który jest częścią drużyny. Jest on podstawą sprawnego zaplanowania procesu zmiany, co jest kluczem do jej skutecznego przeprowadzenia. Plan powinien dotyczyć wszystkich obszarów, w których będzie wdrażana oraz być odzwierciedleniem wizji, stanowiącej punkt wyjścia dla całości działań. Bardzo ważna w procesie transformacji jest również komunikacja – sprawna na tyle, by wymiana informacji pojawiała się na każdym etapie i na każdym szczeblu, w każdym dziale. Potrzebna jest choćby dlatego, że żaden lider nie zaplanuje wszystkiego sam. Brak jasnej komunikacji powoduje także, że pracownicy nie zrozumieją powodów, dla których jest ona wprowadzana oraz szansy, jaką za sobą niesie. W rezultacie może to budzić ich opór wynikający np. ze strachu przed utratą pracy.
Jaki powinien być idealny lider koordynujący zmiany?
Miły, ludzki, empatyczny… a może spójrzmy na niego z innej strony. Zmiana zawsze zaczyna się od jednostki, od każdego człowieka będącego częścią organizacji. Jeśli jesteśmy w stanie przekonać ludzi do zmian, wielu z nich stanie się liderami zmiany razem z Change Managerem. Zaczną przewodzić zmianie w swoich działach i ciągnąć za sobą współpracowników. Jeśli mamy takie osoby na pokładzie, ważne będzie wypracowanie podejścia, które pozwoli nam wykorzystać ich potencjał i usprawnić proces zmian.
Do kogo będą należały według Pana najbliższe lata?
Wszystko wskazuje na to, że najbliższe lata będą należały do managerów nowego typu: prawdziwych liderów, którzy zamiast stać ponad zespołem, będą jego częścią. Do takich, którzy są w stanie przewidywać konsekwencje, motywować, dostrzegać psychologiczne aspekty zmiany oraz będą gotowi na to, co niespodziewane. Wniosek z tego, że musimy być na zmianę przygotowani i otwarci, zarówno na poziomie managementu, jak i całej organizacji.
Foto: Wyser Polska
