Nie jest trudno wybudować fabrykę, ważne jest, żeby ona później mogła funkcjonować w tym miejscu przez długie lata, dlatego przy doborze lokalizacji należy myśleć też o dostępie do kompetentnej i odpowiedniej dla naszej firmy kadry pracowników. Ten ostatni, „ludzki” czynnik jest moim zdaniem bardzo istotny - rozmowa z Pawłem Tetelą, dyrektorem zarządzającym BorgWarner Rzeszów Sp. z o.o.
N: Wprowadzanie w życie potężnych inwestycji wydaje się być przedsięwzięciem angażującym nie tylko wielkie środki finansowe, ale także szeroko pojęte kompetencje ludzkie. To chyba też bardzo szczegółowy plan. Od czego się zaczyna?
PT: Mogę opowiedzieć na przykładzie BorgWarner, gdzie tego typu przedsięwzięcia planowane są ze sporym wyprzedzeniem. Przede wszystkim sama inwestycja musi być dobrze zlokalizowana, a kluczowy w tym aspekcie jest oczywiście jak najlepszy dostęp do środków transportu, czyli dostępność do lotniska, dróg szybkiego ruchu, magistrali kolejowych. Ponadto, jeżeli inwestycja wiąże się z zaawansowanymi technologiami, tak jak w naszym przypadku, to ważne jest wsparcie innych centrów technicznych – chodzi o to, żeby nasza firma nie była samotną wyspą. Nie jest trudno wybudować fabrykę, ważne jest, żeby ona później mogła funkcjonować w tym miejscu przez długie lata, dlatego przy doborze lokalizacji należy myśleć też o dostępie do kompetentnej i odpowiedniej dla naszej firmy kadry pracowników. Ten ostatni, „ludzki” czynnik jest moim zdaniem bardzo istotny.
Co Pan ma na myśli?
Musimy dostosować lokalizację do wymagań płynących z profilu naszej firmy. Jeśli nasze przedsiębiorstwo opiera się na fundamentach jakiejś zaawansowanej technologii, to niezbędne będzie zaplecze inżynieryjne, będą potrzebni specjaliści. Trzeba myśleć długofalowo, czy w danym miejscu takich znajdziemy nie tylko dzisiaj, ale czy będą tu za 20 lat. Jeżeli natomiast specyfika naszego produktu i całego procesu jego powstawania jest prosta i nie wymaga dużych kompetencji, to trzeba zastanowić się, gdzie zrobimy to najtaniej. Powtarzam, samo wybudowanie fabryki, uruchomienie biznesu nie jest takie trudne. To utrzymanie jej na wysokim poziomie rentowności przez wiele lat stanowi wyzwanie.
Jak ten proces rozkręcania inwestycji wyglądał na przykładzie Pańskich doświadczeń?
Można powiedzieć, że według opisanego wyżej szablonu początkowo potrzebowaliśmy relatywnie tanich, wysoko wyspecjalizowanych pracowników, dlatego – te 10 lat temu – decyzja inwestycyjna padła na Podkarpacie i Rzeszów. Dostęp do specjalistów był tutaj bardzo dobry, również do kadry zarządzającej średniego szczebla. Obecnie to się bardzo zmieniło, bo wzrasta nam konkurencja w obszarze technologii i brakuje inżynierów oraz wspomnianych kadr zarządzających. Ten dostęp jest słabszy, bo podobnych firm jest w regionie dużo, a uczelnie nie wypuszczają tylu absolwentów, by sprostać temu zapotrzebowaniu. Rzeszów jest też za mało atrakcyjnym miastem do życia, żeby z powodzeniem masowo ściągać ludzi spoza regionu.
Z czego to wynika?
Postrzegany jest – zresztą niesłusznie – jako małe miasto przy granicy ukraińskiej. Jednak dla BorgWarnera to jedna z lepszych lokalizacji, mówię z korporacyjnego punktu widzenia. Właśnie dlatego, że jesteśmy blisko lotniska, a ludzie startujący i lądujący widzą naszą firmę. Mamy blisko autostradę, dobre drogi i zaplecze. Jak zaczynaliśmy, to sytuacja nie była tak komfortowa, ale dzięki szczegółowym planom na tę inwestycję wiedzieliśmy, że to miejsce szybko się rozwinie i tak też się stało.
Czy takie sytuacje, jak przywołane przez Pana problemy z kadrami, da się przewidzieć na etapie planowania inwestycji?
Oczywiście, że tak. Mieliśmy analizy rynkowe i – jako korporacja – dobrze wiemy, jak będzie wyglądała dostępność do zasobów ludzkich w różnych krajach za kilka lat. Skupiamy się na rozwoju naszych inwestycji, rozbudowaniu produkcji i utrzymaniu odpowiedniej jakości, a bez ludzi nie będzie to możliwe. Dlatego pierwszy raz podczas tegorocznych targów samochodowych we Frankfurcie oprócz oferty naszych produktów mieliśmy również stanowisko HR. Inwestycja w ludzi jest długofalowa. Dodatkowo różne pokolenia mają całkowicie odmienne aspiracje, choćby pokolenie milenijne. Oni są dobrze wykształceni, mają wysokie oczekiwania wobec pracodawcy i chcą szybkiego feedbacku. Dla nas to duże wyzwanie, by przekonać ich do pracy u nas na naszych warunkach.
Jak wyglądają dalsze plany inwestycyjne BorgWarnera?
Zakłady mamy już wybudowane, teraz uruchamiamy obszary produkcyjne i operacyjne. Największe wyzwanie, jakie rynek przed nami stawia, to pracownicy. Kurczy się rynek zasobów ludzkich, pracodawcy będą musieli walczyć o pracownika. Inwestycja w ludzi jest kluczową sprawą, a poprzez konkurencję jest spore wyzwanie, aby ludzi utrzymać. W latach 60. i 70. 95% ludzi na świecie było zatrudnionych przez firmy, dziś, może jeszcze nie w Polsce, ale na Zachodzie, jest to tylko 60%. Pozostała część to freelancerzy i self-employment, którzy sami decydują u kogo chcą pracować. Dostęp do internetu czy start-upów powoduje, że ludzie nie boją się ryzykować, inwestować krótkotrwale, próbować tego, do czego w przeszłości podchodzili z obawą. Wyzwaniem jest, by przekonać przyszłych pracowników do otwarcia się na takie formy zatrudnienia.
