Pracownik do oceny

Siedząc ubiegłego lata w przyportowej restauracji w Gdańsku, obserwowałam śmiałków skaczących na bungee. Patrzyłam z podziwem, ale i niedowierzaniem zadając sobie pytanie po co oni to robią? Zastanawiałam się też jakie emocje towarzyszą im tam na górze, jak przygotowują się psychicznie i technicznie do skoku i wreszcie czy obsługa robi przeglądy techniczne liny i co jaki czas ją wymienia?

Ta sytuacja i te same pytania przypomniały mi się jakiś czas później, podczas audytu Systemu Ocen Pracowniczych w jednej z firm, z którą miałam przyjemność współpracować. Zastanawiałam się po co tej firmie system ocen, jaki jest z niego użytek dla pracowników i organizacji, czy kadra menedżerska zna cele oceny, czy wie jak prowadzić rozmowy oceniające, jakie emocje towarzyszą pracownikom i ich przełożonym podczas rozmów oceniających oraz czy system ten był kiedykolwiek modyfikowany?

Odpowiedzi na te pytania składają się w pewną logiczną receptę, co zrobić, aby system ocen pracowniczych miał sens, mierzył to co ma mierzyć i był „skokiem” na wyższy poziom, a nie w przepaść.

Po pierwsze określ cel

Aby system służył Twojej organizacji i Twoim pracownikom w jak najlepszym stopniu, zintegruj go ze strategią firmy. Zanim wdrożysz system, zadaj następujące pytania: do czego jest nam on potrzebny, co organizacja zyska oraz jaką firmą dzięki niemu się stanie?

Pytania o to jak to zrobimy, co będziemy oceniać, jakie arkusze ocen przygotujemy, kiedy zaczniemy to robić, powinny być stawiane dopiero na późniejszym etapie działań, a nie na początku, z czym często się spotykam.

Po drugie stosuj zasadę transparentności i użyteczności

Zarówno w życiu jak i w biznesie najprostszą drogą do niepowodzenia jest skomplikowanie tego, co może i powinno być proste. Zdarzało mi się widzieć arkusze ocen pracowniczych na 16 stron, skomplikowane procedury, sterty generowanych w ramach oceny raportów, zestawień, dokumentów. Wszystko to przytłaczało zarówno samych menedżerów jak i ocenianych pracowników. Nie o to chodzi… Opracuj arkusz oceny, który jest prosty, czytelny i zrozumiały dla wszystkich. Im mniejsza jego objętość, tym lepiej. Podobnie dołóż wszelkich starań, aby regulaminy i zasady systemu ocen pracowniczych były klarowne i jednoznaczne w interpretacji, niebudzące wątpliwości o zasadność oceny oraz jej kryteria.

Jeśli chcesz, aby system spełniał swoją rolę, uczyń go też użytecznym, tzn. w ślad za wynikami oceny niech idą realne działania związane z decyzjami kadrowymi. Pamiętaj jednak, że gdy ocena łączy się tylko ze zwolnieniami, jej wiarygodność znacząco maleje. Przypominam sobie sytuację, kiedy w jednej z firm wdrożono system oceny, w efekcie którego przeprowadzono zwolnienia grupowe. Następnie przez kolejnych 10 lat pracowników nie poddawano ocenie. W międzyczasie zmieniły się władze i nowy prezes, mając dobre intencje, chciał wprowadzić ponownie system ocen pracowniczych. Jak się można domyśleć, spotkało się to z niebywałym, a  jednocześnie zrozumiałym oporem ze strony pracowników. Dla mnie jako konsultanta HR wyzwaniem było zaprojektowanie takiego systemu, który nie będzie kojarzony z poprzednim, i przekonanie ludzi do jego sensowności. Pomogła mi wówczas uniwersalna zasada mówiąca o tym, że aby budować zaangażowanie pracowników poprzez wspomniany system, suma bodźców pozytywnych dostarczanych pracownikom powinna przewyższać sumę bodźców negatywnych.

Po trzecie – zmniejsz lęk pracowników

Każdy, kto chociaż raz znalazł się w sytuacji, w której ocenie zostały poddane jego umiejętności, cechy charakteru (nie rób tego w przypadku ocen pracowniczych!), zachowania, wiedza, ten wie, jak trudny i często nieprzyjemny jest to moment. Wszystko za sprawą struktur korowych mózgu zwanych układem limbicznym, który odpowiedzialny jest za regulowanie emocji. W układzie tym ważną rolę pełni ciało migdałowate odpowiedzialne za wywoływanie negatywnych emocji i mechanizmów obronnych. Co zatem możesz zrobić, aby system ocen nie wpływał na pracowników w ten sposób? Moim zdaniem kluczowe znaczenie ma tu samo słowo ocena. Budzi ono lęk, negatywne skojarzenia ze szkołą, wywołuje wrażenie zagrożenia dla własnego Ja. Jestem przekonana, że alternatywą może być tutaj słowo rozwój lub zaproponowana przez Samuela A. Culberta i Lawrenece’a Routa diagnoza pracownicza. Zamiast więc nazywać zjawisko Systemem Ocen Pracowniczych, nazwij je po prostu Systemem Rozwoju Pracowników lub Diagnozą Pracowniczą. Zarówno jedno, jak i drugie sformułowanie buduje pozytywne nastawienie, minimalizuje negatywne postawy i opór psychologiczny. Oczywiście wszystko zależy jeszcze od tego, jak taką rozmowę poprowadzisz, bo oprócz tego, że nazwiesz ją rozmową rozwojową czy rozmową diagnozującą, musisz jeszcze poprowadzić ją zgodnie z zasadami udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej.

Po czwarte – naucz menedżerów prowadzić profesjonalne rozmowy rozwojowe

Najważniejszym etapem wdrażania całego systemu oceny pracowniczej i jego funkcjonowania jest rozmowa przełożonego z pracownikiem i to na niej, a nie na formularzach kadra menedżerska powinna być skoncentrowana najbardziej. Przypominam sobie audyt w pewnej instytucji o dosyć mocno zhierarchizowanej i  zbiurokratyzowanej kulturze organizacyjnej. Obowiązywały tam liczne procedury, pracownicy tonęli w dokumentach, a sam system był kwiatkiem do kożucha wdrożonym przy okazji innych procedur. Jak się okazało, kadrze menedżerskiej w natłoku prac związanych z wypełnianiem dokumentów brakowało już czasu na przeprowadzenie rozmów z ocenianymi pracownikami, dlatego przekazywali im jedynie arkusz oceny do podpisania. Nieliczni przeprowadzali rozmowę, lecz robili to w biegu, często w obecności osób postronnych i bez elementarnego przygotowania. W swojej praktyce niestety dosyć często spotykam się z sytuacją, w której kadra menedżerska nie przechodzi szkoleń na temat tego, jak profesjonalnie prowadzić oceniające rozmowy z pracownikami. W efekcie tego niejednokrotnie brakuje jej zarówno samych umiejętności, jak i świadomości znaczenia takiej rozmowy dla organizacji.

Istnieje wiele modeli prowadzenia rozmów rozwojowych. Przykładowy mój ulubiony Model 5-ciu Filarów Informacji Zwrotnej wygląda tak:

• Co pracownik robi dobrze i co powinien KONTYNUOWAĆ?
• Co pracownik robi dobrze, ale czego robi za mało, dlatego powinien robić tego WIĘCEJ?
• Czego pracownik robi za dużo, dlatego powinien robić tego MNIEJ?
• Co pracownik robi nieodpowiednio, dlatego powinien PRZESTAĆ to robić?
• Co pracownik powinien ZACZĄĆ robić, aby spełnić oczekiwania firmy?

Prostą konstrukcję modelu, a jednocześnie szerokie możliwości zastosowania go w praktyce, doceniali podczas moich szkoleń najbardziej nawet doświadczeni menedżerowie. Model zmienia perspektywę patrzenia na pewne sytuacje, a także pomaga budować dobrą relację z pracownikiem. Sam wypróbuj.

Po piąte – aktualizuj system ocen pracowniczych

Wszystko wokół nas bezustannie się zmienia, zmieniają się ludzie, otoczenie biznesowe, dlatego organizacje również muszą się zmieniać. To także sprawia, że wszystkie działania, w tym System Ocen Pracowniczych, muszą być aktualizowane. Na przestrzeni lat w jednej organizacji zmienić się bowiem mogą strategia, priorytety działań, asortyment etc. Jedno jest pewne, System Ocen Pracowniczych powinien ewoluować wraz z rozwojem organizacji. Optymalne jest jego aktualizowanie w cyklach dwu-, trzyletnich.

Na koniec

Systemy Ocen Pracowniczych mogą być w rękach menedżerów skutecznym narzędziem motywowania, inspirowania i rozwijania pracowników. Działają one jednak jak miecz obosieczny, gdyż mogą się również stać skutecznym narzędziem niszczącym zaangażowanie, entuzjazm i motywację. To tak jak ze skokiem na bungee. Może być chwilą niemającą większego znaczenia w naszym życiu, ale może być też momentem przełomowym, dającym nam siłę psychiczną i wiarę we własne możliwości. Mając na uwadze fakt, iż każda organizacja powstaje po to, aby się rozwijać, ocenianie pracowników ma sens tylko wówczas, gdy wspiera ten rozwój. Rozwój w swej naturze jest czymś pozytywnym, a więc i ocena winna być zorientowana pozytywnie, koncentrować się na potencjale, a nie na brakach pracownika.