Kryzys wizerunkowy w ochronie zdrowia

Kryzys wizerunkowy w ochronie zdrowia

Czy ochrona zdrowia jest szczególnie podatna na kryzysy? Rozmowa z Krzysztofem Suszkiem, przewodniczącym Rady Fundacji „Misja Medyczna”.

Zmiany w branży public relations są nieuniknione
Ekstremalne PR na K2, czyli jak sobie poradzić z efektywną komunikacją na wysokości?
Rynek pracy i wizerunek pracodawcy w dobie pandemii

N: Kryzysy wizerunkowe w placówkach ochrony zdrowia wybuchają niezwykle często. Na myśl przychodzą głośne strajki w Centrum Zdrowia Dziecka, czy pikiety działaczy organizacji „pro life” pod rzeszowskim szpitalem Pro Familia. Wydarzenia te generują wiele emocji i są bardzo dokładnie opisywane w ogólnopolskich mediach. Czy ochrona zdrowia jest szczególnie podatna na kryzysy?

KS: Rynek ochrony zdrowia pod względem kryzysów wizerunkowych nie wyróżnia się w szczególny sposób, choć ma pewne indywidualne cechy. Najważniejszą są emocje, które takie kryzysy wywołują. Dlatego oprócz standardowych działań ważne jest umiejętne zarządzanie uczuciami stron, które biorą udział w danym kryzysie. Niemniej mechanizmy zarzadzania kryzysem, np. szpitala są takie same jak w przypadku innych przedsiębiorstw. Obecnie dostępność internetu oraz powszechność mediów społecznościowych sprawiają, iż każdy z nas może być redaktorem naczelnym, a z każdej sytuacji można potencjalnie wywołać kryzys. Dowodem na to są takie portale jak „kontakt24.pl”, gdzie widzowie nadsyłają zdjęcia i filmy, które później mają szansę znaleźć się na antenie ogólnopolskiej telewizji. Podobnie jest na portalach społecznościowych, na których profile ma już kilka szpitali. Łatwość dostępu do informacji połączona z łatwością publicznego wyrażania opinii sprawia, że instytucje i przedsiębiorstwa powinny być zawsze gotowe do stawienia czoła kryzysowi.

Korzystając z terminologii medycznej. Czy kryzysy wizerunkowe wymagają profilaktyki?

Na kryzys musimy być gotowi zawsze, a kryzysom lepiej zapobiegać niż je później leczyć – trzymając się terminologii medycznej. Do takich sytuacji należy się bardzo dobrze przygotować. Jednym z kluczowych elementów jest powołanie zespołu zarządzania kryzysowego. W skład takiego zespołu powinni wejść minimum: rzecznik prasowy oraz przedstawiciel zarządu placówki – właściciel, dyrektor, prezes. Dobrze byłoby, gdyby w takim zespole była również osoba, która dobrze zna się na finansach np. z księgowości oraz osoba z działu prawnego. Zaproponowany skład zespołu wynika z doświadczenia, które podpowiada, że powinniśmy być gotowi nie tylko na samo zarządzanie kryzysem, ale również starać się przewidzieć, w jakiej kondycji będzie nasza placówka po kryzysie. Wszystkie działania w jego trakcie muszą być prowadzone tak, by nie stwarzały problemów, gdy ten kryzys minie.

Kluczowym zadaniem zespołu zarządzania kryzysowego jest unikanie kryzysu. A co jeśli jest już na to za późno?

Nie ma złotego środka, bo nigdy nie wiemy do końca, czy kryzys będzie drobny czy urośnie do rangi wydarzenia transmitowanego na żywo np. przez TVN24. W obu wypadkach należy zachować spokój i nie wpadać w panikę. W zarządzaniu kryzysowym najważniejszą rzeczą jest bardzo precyzyjne i dokładne zebranie wszystkich danych dotyczących zaistniałej sytuacji, bo one uporządkują nam całą komunikację. Kluczowa jest również relacja z dziennikarzami, gdy to nasze przysłowiowe mleko już się wyleje. Praca z mediami musi polegać na wzajemnym zaufaniu i mówieniu prawdy. Pamiętajmy, że dociekliwy dziennikarz nie ograniczy się do rozmowy tylko z rzecznikiem. Będzie pytał portiera, pielęgniarkę, sprzątaczkę. Te wszystkie osoby muszą również znać procedury postępowania w sytuacji kryzysowej. A w tym kontekście najważniejsza jest zasada, że jedynym pracownikiem odpowiedzialnym za udzielanie informacji na temat kryzysu jest właśnie rzecznik prasowy lub inna wyznaczona do tego osoba, do której wszyscy pracownicy powinni pytającego dziennikarza odesłać.

A kiedy do akcji może wkroczyć prezes zarządu albo dyrektor? W jakich sytuacjach wystawianie szefa przed kamery może być uzasadnione?

Nie jest to najlepsze rozwiązanie, bo nie zawsze dobry zarządzający jest dobrym i świadomym mówcą. Warto jednak pamiętać o stopniowaniu wagi naszych komunikatów. Prezes przed kamerą nadaje znaczenia przekazywanej treści. Dlatego wystąpienia najważniejszej osoby w firmie powinniśmy zostawić na wypadek sytuacji bardzo trudnej. To jest ostateczność. Na podstawowym poziomie komunikacji twarzą kryzysu niech będzie rzecznik prasowy lub inny pracownik przeszkolony w tym zakresie. Pamiętajmy, że każde nasze działanie powinno być oparte o przygotowane wcześniej przez zespół zarządzania kryzysowego procedury i komunikaty adekwatne do sytuacji.

Jakie aspekty kryzysu powinny być w tych procedurach zawarte? Jak je przygotować?

Taka procedura powinna zawierać dokładny, szczegółowy i wieloaspektowy opis zaistniałej w placówce sytuacji. Do tego muszą być dodane możliwe rozwiązania oraz kontakty do osób, które mogą nam w konkretnej sytuacji pomóc. Może to być również kontakt z agencją PR, jeżeli zdecydowaliśmy się na współpracę. Jeżeli poważnie myślimy o zarządzaniu kryzysem, to te lekcje trzeba odrobić. Czyli powinniśmy wyobrazić sobie kilka przykładowych sytuacji kryzysowych, które mogą zdarzyć się w  naszej placówce. Jakkolwiek zabrzmi to może banalnie i dla niektórych arogancko, to jednak kryzysy w  ochronie zdrowia, ich scenariusze są w miarę powtarzalne. To przykładowo zakażenia szpitalne, śmierć pacjenta z powodu błędu lekarskiego lub fatalna w skutkach pomyłka medyczna popełniona przez personel. Powszechne są również strajki. Zespół zarządzania kryzysowego powinien przejrzeć przebieg tego typu sytuacji kryzysowych, które miały miejsce na rynku zwłaszcza w  porównywalnych wielkością i  strukturą jednostkach, i przygotować pod nie swoją organizację. Tylko dokładne zrozumienie tego, gdzie jest problem i na czym on polega, pozwoli nam poradzić sobie z nim profesjonalnie.

Do czego może doprowadzić źle zarządzany kryzys w ochronie zdrowia?

Nie zgodzę się ze sformułowaniem „źle zarządzany kryzys”. Raczej nieprofesjonalnie przygotowane zasoby i procedury. Odpowiednio przygotowani na pewno sobie w sytuacji kryzysowej poradzimy. Jeżeli jednak faktycznie coś pójdzie nie tak, nie będziemy przygotowani, to możemy ponieść nie tylko straty wizerunkowe, ale również finansowe. Może się tak zdarzyć, że pacjenci nie będą chcieli leczyć się w szpitalu X, który słynie z tego, że jest tam brudno, a personel jest nieuprzejmy. Są takie placówki, o których przez brak odpowiedniego zarządzania wizerunkiem mówi się, że są to „umieralnie”. Jeśli tam trafisz, to już stamtąd nie wyjdziesz. To są jednak przypadki skrajne.

Kiedy kryzys możemy uznać za zażegnany?

To jest trudne pytanie, bo każdy kryzys jest absolutnie sprawą indywidualną. Liczba składowych, które musimy otrzymać do rozwiązania sytuacji, jest zawsze inna. Wspólne dla wszystkich kryzysów jest jednak to, że tych składowych – rozumianych jako informacje i dane na temat zaistniałej sytuacji – musi być zawsze możliwie jak najwięcej. Tylko wtedy jesteśmy w stanie mądrze i efektywnie zarządzać kryzysem. Moim zdaniem nie ma odpowiedzi na pytanie, kiedy kryzys możemy uznać za zażegnany, bo jest to zawsze sytuacja, w  której nie ma wygranych. Dlatego najważniejsze w zarządzaniu kryzysem jest to, by do niego nie dopuścić. By zdusić go w zarodku. Procedura i inne działania przygotowujące do kryzysu mają być naszym spadochronem, który uratuje nas przed konsekwencjami wizerunkowymi, finansowymi, społecznymi.

Jakie są najczęściej popełniane błędy dotyczące zarządzania kryzysowego?

Chowanie głowy w piasek i udawanie, że nic się nie stało. I takie nasze polskie: „jakoś to będzie”. Myślenie życzeniowe, że może media przemilczą, że nikt się nie dowie. Tu warto wrócić do początku naszej rozmowy. W dzisiejszych czasach każdy pacjent oraz, o zgrozo (!), pracownik może być redaktorem naczelnym. Każdy może opisać sytuację, która miała miejsce w naszej placówce, opublikować tę relację na Facebooku i zainteresować nią media. Tę świadomość zawsze trzeba mieć na uwadze i starać się monitorować wszystkie sytuacje trudne. Rolą rzecznika jest mieć tzw. nosa i wyrabiać w sobie tę umiejętność przewidywania konsekwencji.

Grafika: Shutterstock