Dobór i rozwój liderów produkcji

N: Rodzime firmy bazujące na technologii zaczynają odczuwać problemy związane z kształtującym się w Polsce rynkiem pracownika. Jednym z głównych przejawów nadchodzących zmian są coraz większe trudności ze znalezieniem specjalistów do pracy. Szczególnie dużym wyzwaniem jest skompletowanie i utrzymanie kadry kierowniczej, zarządzającej procesem produkcyjnym. Dlaczego tak trudno jest pozyskać takich pracowników?

RC: Problem jest ze znalezieniem i zatrzymaniem tych osób w firmie. Istnienie rynku pracownika widzę w  swobodzie zmiany pracy przez liderów. Skuteczni liderzy mają poczucie łatwości zmiany pracy, gdyż firmy poszukują liderów z wysokimi kompetencjami. Pretekstem do zmiany pracy i odejścia z firmy jest funkcjonująca kultura organizacyjna, atmosfera w zespole, sposób organizacji, proces decyzyjny oraz możliwości rozwoju i  realizacji wyznaczonych celów. Wynika to z deficytu takich liderów na rynku pracy. Firmy, nawet poprzez agencje pracy, mają trudności ze znalezieniem dobrych menadżerów. Znalezienie lidera wymaga szerokich kontaktów, znajomości środowiska, umiejętności poruszania się w  nim, umiejętności świadomego budowania wizerunku organizacji oraz pokazania możliwości rozwojowych. Skuteczni menadżerowie wiedzą, do jakiej firmy wchodzą – czerpią tę informację z rynku, od innych pracowników. Wiedzą, gdzie warto pracować, a jakich firm – z ich perspektywy – lepiej unikać.

Skoro mają oni zagwarantowane wysokie wynagrodzenie, to co liczy się dla nich przy wyborze miejsca pracy?

Z moich doświadczeń wynika, iż dopasowanie do kultury organizacyjnej jest kluczowe i ma duże znaczenie. Najlepsi menadżerowie pracują w każdej firmie, natomiast największy ich odsetek znajduje się w firmach, gdzie stawia się na sprawną organizację, możliwość realizacji ambitnych celów oraz inwestuje się w rozwój i różnorodność zespołu. Menedżerowie mają dostęp do najnowszych technologii i wiedzy oraz szybkiego ich zastosowania w praktyce. Ważna jest dla nich otwarta komunikacja z wyższą kadrą zarządzającą oraz pozostałymi pracownikami.

Na co powinni zwracać uwagę pracodawcy poszukujący kadry zarządzającej procesem produkcyjnym?

Po pierwsze muszą precyzyjnie określić, jakie są cele biznesowe i oczekiwania na tym stanowisku – w aspekcie krótkofalowym, jak i długofalowym, jakie efekty końcowe chcemy od tego lidera uzyskać, w jakim czasie i na jakim poziomie. Warto zwrócić uwagę na to, z kim lider będzie współpracował. Powinniśmy określić zakres obowiązków, pożądane kompetencje oraz za co będzie odpowiadał. Osobiście stosuję zasadę określenia przez klienta trzech kluczowych obszarów wiedzy, którą musi kandydat posiadać, a które decydują o sukcesie na stanowisku. Ważne są obszary ryzyka, związane z uzyskaniem oczekiwanych rezultatów, wyzwania w  dziale zarządzanym przez taką osobę. Im więcej wiemy o  oczekiwaniach, tym łatwiej dopasujemy odpowiedniego kandydata. Po drugie, powinniśmy szybko rozpocząć poszukiwania na rynku pracy, założyć, że może to dłużej potrwać, nie zwlekać z poinformowanie rynku o rekrutacji. Po trzecie, trzeba zbadać potencjał kandydata, jego kompetencje, mocne strony, obszary ryzyka, motywację do pracy. Po czwarte, zadbać o jego adaptację do firmy, czyli onboarding. Często zapominany, pobieżnie stosowany, jednak mający decydujące znaczenie dla dalszego sprawnego funkcjonowania lidera w organizacji.

Jakie techniki z obszaru HR pomagają w  znajdywaniu odpowiednich pracowników na takie stanowiska? Jakich cech poszukują największe firmy w branży?

Specjalizuję się w  identyfikacji potencjału liderów. Tego, jak radzą sobie w trudnych sytuacjach, co ich motywuje do pracy, jakie wartości są dla nich ważne, od czego będzie zależał ich sukces w firmie i jakie może być ryzyko ich odejścia. Wiem, że jest to bardzo ważne, i daje wymierne rezultaty. Od kandydatów na liderów produkcji oczekuje się zdolności przywódczych, skłonności do przewodzenia, wywierania wpływu, brania odpowiedzialności za innych, umiejętności „sprzedawania” własnych pomysłów, wspierania innych w trudnych sytuacjach oraz umiejętności społecznych. Te osoby muszą mieć potrzebę zarządzania innymi. Ważna jest szybkość podejmowania decyzji, umiejętność inspirowania i  angażowania zespołu do zmiany. Kluczowe są kompetencje związane z analitycznym myśleniem, a także umiejętnością radzenia sobie ze stresem, emocjami. Chodzi tu o energię i siłę lidera do osiągania celów, odporność i  szybkość dochodzenia do siebie po porażce. Nie są już mile widziane osoby, które osiągają cele, ale często tracą opanowanie, okazują frustrację. Wiedza techniczna, branżowa jest niezbędna u lidera na produkcji, aby zbudować trwały autorytet.

Skoro wiedza jest tak ważna, to po co szukać menadżerów na zewnątrz? Firmy produkcyjne mają przecież wśród swoich pracowników wielu specjalistów, którzy nie zajmują stanowisk kierowniczych, ale mogliby się tym zająć.

Wyłonienie menadżera spośród specjalistów, inżynierów pracujących w  firmie na różnych szczeblach procesu produkcji jest niezwykle trudne. Te osoby znają się na swojej pracy i posiadają pełną wiedzę na jej temat. Pytanie kluczowe dotyczy tego, czy ci pracownicy w ogóle chcą być liderami i zarządzać innymi. Często jest tak, że nie chcą zarządzać. Okazuje się, że mamy menadżera, który np. wykonuje zadania za pracowników. Dlatego ważne jest świadome planowanie sukcesji.

Stanowiska kierownicze są często traktowane jako nagroda dla najlepszego pracownika, to awans. Czy taka metodologia się sprawdza?

Spotykam się z sytuacjami, gdzie awans proponuje się jako formę rozwoju najlepszemu pracownikowi. W takiej sytuacji tracimy dobrego specjalistę, a zyskujemy kiepskiego kierownika, który może się nie sprawdzić i dodatkowo stracić autorytet i motywację.

Czy narzędzia psychometryczne są skuteczne?

Są niezwykle trafne i  dokładne, posiadają przełożenie na biznes, dzięki nim możemy poznać potencjał przywódczy menedżera. Oprócz narzędzi psychometrycznych firmy stosują pogłębione wywiady kompetencyjne. Większość dużych firm posiada modele kompetencyjne, które stanowią wytyczną w  prowadzeniu rozmowy z  kandydatem. Najlepsze firmy często organizują sesje Assessment Center, gdzie przyszli menadżerowie biorą udział w specjalnie zaprojektowanych zadaniach, a  ich praca podlega obserwacji ze strony asesorów. Podsumowując, im więcej zastosujemy narzędzi, tym większa trafność w ocenie i większa wiedza o potencjalnym kandydacie i jego dopasowaniu do stanowiska, firmy.

Cechy osobowościowe to przecież obszar, na który nie bardzo mamy wpływ. Osobowości nie da się modyfikować.

Dlatego jest to niezwykle ważny obszar przy  rekrutacji kadr menadżerskich. Poznając aspekty osobowości, możemy określić, jakie parametry i wskaźniki mają decydujący wpływ na efektywność realizacji zadań przez menedżera w normalnych oraz stresujących sytuacjach. Dzięki tym informacjom wiemy, czy menedżer poradzi sobie na stanowisku i jak będzie osiągał cele, pracował z ludźmi, podejmował decyzje.

Ale są przecież szkolenia menadżerskie. W świetle tego, co Pan mówi, one nie mają sensu.

Szkolenia nie zmienią osobowości pracownika, ale dostarczą mu narzędzi i wiedzy pomocnych w  zarządzaniu ludźmi, dotyczących np. prowadzenia trudnych rozmów z pracownikami, delegowania, budowania relacji z  innymi, motywowania. Dlatego nie można powiedzieć, że szkolenia nie mają sensu, bo mogą wyraźnie podnieść jakość zarządzania. Tylko muszą być dobrze dobrane i zaprojektowane.

Jak oceniłby Pan wiedzę przedstawicieli podkarpackich firm w  zakresie pozyskiwania i zatrzymania kadry menadżerskiej?

Na Podkarpaciu najwięcej jest firm produkcyjnych, dlatego spory odsetek stanowią rekrutacje menedżerów na produkcję. Dostrzegam wiele wyzwań związanych ze skutecznym przywództwem i  zarządzaniem ludźmi. Widoczna jest rotacja, wyjazdy z regionu, co wiąże się z pozyskiwaniem ludzi z zewnątrz. Dlatego z moimi partnerami przygotowuję konferencję skierowaną do liderów produkcyjnych. Chcemy pokazać doświadczenia praktyków, ekspertów oraz liderów osiągających sukcesy w obszarze produkcji.