Strategiczne spojrzenie na samorząd lokalny

Jeszcze kilkanaście lat temu kwestie rozwoju czy promocji gminy nie były regulowane takim dokumentem, jakim obecnie jest strategia. Obecnie się to zmienia. Dlaczego?

Kilkanaście lat temu zadania stojące przed gminą były stosunkowo łatwe do zdefiniowania. Dotyczyły one głównie infrastruktury technicznej w postaci dróg, kanalizacji sanitarnej, infrastruktury edukacyjnej, sportowej. W wielu tych obszarach byliśmy zapóźnieni i musieliśmy nadrabiać zaległości. Dzisiaj mamy bardzo dobrze rozwiniętą infrastrukturę techniczną, ale pojawiły się nowe wyzwania w zakresie rozwoju infrastruktury społecznej. Aby w tej dziedzinie kreować rozwój, potrzeba zarówno znacząco większej kreatywności ze strony zarządzających, ale jednocześnie niezbędna jest także zdecydowanie większa partycypacja społeczna na każdym etapie kreowania rozwoju infrastruktury społecznej. Jednocześnie coraz silniej podlegamy niekorzystnym trendom demograficznym, które określam mianem „drenażu intelektualnego”. Młodzi ludzie wyjeżdżają od nas, podejmując studia w dużych ośrodkach akademickich, i najczęściej tam zostają lub wyjeżdżają za granicę. Następstwem tych procesów, ciągle pogłębiających się, jest fakt, że coraz bardziej cierpimy na brak elit w postaci młodych, kreatywnych ludzi – bez tego potencjału bardzo trudno będzie stymulować dalszy rozwój lokalny. Stąd też w mojej ocenie najważ- niejszym wyzwaniem, które stoi aktualnie przed samorządami, jest walka o człowieka, żeby chciał do nas wrócić bądź u nas zainwestować czy też zamieszkać. To dla nas bardzo trudne wyzwania, znacząco bardziej skomplikowane niż działania w zakresie infrastruktury technicznej. Aby sprostać tym wymaganiom, trzeba budować pozytywny przekaz o gminie, ukazywać jej mocne strony, a jednocześnie określać, definiować kierunki i cele działania w perspektywie dłuższej niż kadencja – narzędziem, które służy nam do osiągnięcia tych celów, jest strategia. W mojej ocenie brak myślenia strategicznego, określenia priorytetów operacyjnych w horyzoncie wieloletnim będzie skutkować postępującą stagnacją rozwoju określonych obszarów.

Czy takich decyzji nie można podjąć bez strategii? Przecież to, co robi gmina, jest i tak zapisane w różnego rodzaju planach, wytycznych?

Podejmowanie działań w zakresie szeroko rozumianej infrastruktury społecznej, których celem jest m. in. zapobieganie niekorzystnym trendom demograficznym dotykającym gminę, wymaga zbadania, określenia stanów obecnych, wskazania przyczyn występowania danych zjawisk, poszukiwania odpowiedzi na pytania, jak powinno być, i wskazania narzędzi prowadzących do osiągnięcia celów. Tego nie da się zrobić bez pogłębionych badań określonych obszarów, opinii społecznych oraz określenia kierunków działania w dłuższej niż kilka lat perspektywie czasu. To właśnie strategia odpowiada tym wyzwaniom. W naszych dotychczasowych działaniach skupialiśmy się głównie na relacjach nasi mieszkańcy – władza samorządowa. W obliczu wyzwań, które stoją przed nami, z których, jak wspomniałem wcześniej, walka o człowieka powinna być najważniejszym celem naszych działań, nie wystarczą już interakcje władzy publicznej z najbliższym otoczeniem społecznym czy biznesowym. Musimy otworzyć się na zewnątrz, na nowe grupy społeczne, nowych inwestorów, stąd potrzeba wskazania i potrzeba użycia nowych narzędzi marketingowych, których gmina dotychczas nie używała. Musimy pokazywać nasz potencjał gospodarczy i społeczny – wiedzą o nim mieszkańcy gminy, ale niekoniecznie wiedzę tę posiadają mieszkańcy Łańcuta, Rzeszowa, Leżajska, Przeworska czy innych miejscowości położonych w niedalekiej odległości od Białobrzegów. W tym przekazie oprócz naszego potencjału musimy kształtować nasz wizerunek gminy bliskiej nie tylko naszym mieszkań- com, ale także tym, którzy chcieliby się u nas osiedlić, czy też zainwestować. Tego wszystkiego nie da się zrealizować w sposób logicznie zaplanowany, uporządkowany, z przekazem trafionym do ściśle określonych grup docelowych, a jednocześnie efektywnie w kontekście wydatkowanych na ten cel środków, bez strategii rozwoju gminy czy też strategii budowy marki i wizerunku gminy.

Niektórzy mówią, że strategię robi się po to, aby stanowiła doskonałą wizytówkę w gabinecie wójta czy burmistrza. Często ma ładną okładkę i sporo treści. Gmina Białobrzegi nie obroni się sama? Musi być wsparta takimi dokumentami?

Zlecając opracowanie jakiegokolwiek dokumentu strategicznego osobie lub firmie zewnętrznej, dokładnie wiemy, czego chcemy, jakie są nasze oczekiwania. Żelazną zasadą jest nasza aktywna współpraca z podmiotem opracowującym strategię, tak więc w pewnym sensie jesteśmy współautorem tych dokumentów. W gminie Białobrzegi strategie są dokumentem żywym, z którym osoby odpowiedzialne za rozwój gminy na bieżąco pracują. Praca nad strategią to także doskonała okazja do większej partycypacji społecznej w określaniu kierunków rozwoju i działań gminy, to możliwość wsłuchania się w opinie i oczekiwania różnych grup społecznych czy biznesowych. W mojej ocenie kończy się model gabinetowego zarządzania przestrzenią publiczną przez różne ośrodki władzy, istnieje silna potrzeba wyjścia do jak najszerszych i  bardzo różnorodnych grup społecznych i  włączenia ich w procesy planistyczne, a tym samym decyzyjne. Właściwie przeprowadzony proces budowy, tworzenia dokumentów strategicznych wychodzi naprzeciw tym wyzwaniom.

Czy każda gmina potrzebuje strategii i przemyślanych planów operacyjnych w zakresie promocji, aby skutecznie realizować swoją misję?

Uważam, że gmina to także firma, i tak traktuję zarządzanie nią. To oczywiście specyficzna firma, bo nie pracuje dla zysku – zyskiem z działalności gminy jest poziom zadowolenia jej obywateli z tego, że mieszkają na danym terenie. A skoro gmina to firma, więc musi budować i dbać o swój wizerunek, musi używać różnych narzędzi marketingowych, aby pokazać swoje mocne strony i aby z tym przekazem dotrzeć do wybranych i określonych w strategii grup osób w przestrzeni otaczającej gminę. Mamy produkt w postaci bardzo dobrej infrastruktury technicznej, wysokiej jakości usług administracyjnych, edukacyjnych, zdrowotnych, posiadamy atrakcyjne i  niedrogie tereny w centrum gminy pod budownictwo mieszkaniowe i związane z działalnością gospodarczą, realizujemy ciekawe, innowacyjne projekty społeczne – my o tym wiemy, ale to wszystko trzeba pokazać na zewnątrz, trzeba to promować w różnych miejscach i środowiskach. W mojej ocenie gmina, która nie uruchomi procesów działań strategicznych, horyzontalnych, skazana jest na stagnację, bo przegra z innymi, bardziej atrakcyjnymi samorządami walkę o człowieka, której wynik jest kluczem do rozwoju lokalnego. Dzisiaj nie wystarczy już budować kolejnych dróg, mostów, obiektów sportowych – one też są ważne, ale równie istotna, a w mojej ocenie nawet ważniejsza jest budowa infrastruktury społecznej oraz budowa szeroko rozumianej partycypacji społecznej w procesach decyzyjnej władzy publicznej na każdym szczeblu zarządzania przestrzenią publiczną. Trudno sobie wyobrazić skuteczne i efektywne działania w tym zakresie bez opracowanej strategii, planów operacyjnych w  odniesieniu do obszarów poddanych naszym działaniom.

Czy po wdrożeniu strategii warto jeszcze dokonywać pomiaru efektów tego, co robimy?

Zarządzanie strategiczne to żywy proces, więc nie wyobrażam sobie, aby w trakcie realizacji celów strategicznych nie dokonywać pomiarów efektów naszych działań. Takie podejście jest konieczne, aby zbadać efektywność ekonomiczną wydatkowanych środków publicznych na realizację celów określonych w strategii, ale pomiar efektów pozwala nam także na ocenę trafności podjętych kierunków działania i ich ewentualną korektę. Jednocześnie zebrane w trakcie pomiarów efektywności realizacji strategii wnioski, spostrzeżenia powinny stać się doskonałym materiałem do wytyczania, określania kolejnych celów strategicznych w następnych perspektywach czasowych. W mojej ocenie tylko takie podejście do dokumentów strategicznych powoduje, że to my, zarządzający kreujemy rzeczywistość wokół nas, a nie rzeczywistość kreuje nas.